DIGITALISERINGENS UTMANINGAR

Avsnitt 3 – Effekthemtagning

 

Share this Post

DIGITALISERINGENS UTMANINGAR. Avsnitt .3 –  Effekthemtagning
Digitalisering tar sin utgångspunkt i ett förändrat kundbeteende som ställer nya krav på affärsmodeller och effektivitet inom verksamheten. Dess framfart har medfört att många organisationer investerar stora summor i omfattande transformationsprogram för att stärka sin konkurrenskraft. Men tyvärr upplevs ofta att effekten av förändringen uteblir, vilket vi i denna artikel analyserar och försöker förklara orsaken till.

Addcent har genom åren hjälpt ett flertal företag att förstå och realisera digitaliseringens möjligheter. Vi delar nu med oss av den samlade erfarenheten vi erhållit från dessa transformationsprojekt, ur tre olika perspektiv: Strategi, Genomförande & Effekthemtagning.

I föregående avsnitt tittade vi närmare på dels de strategiska förutsättningarna och dels realiseringen av en digital strategi. Vi lyfte fram vilka utmaningar som finns i varje steg och gav tips på hur dessa kan hanteras.  I detta avsnitt kommer vi gå in på den avslutande delen som handlar om att etablera en förändringsförmåga i organisationen för att driva effekthemtagning och säkerställa att vi uppnår eftersökta resultat.

Varför består inte effekterna efter en genomförd transformation?

McKinsey & Company har i sin studie “How to beat the transformation odds” djupdykt i problemet och identifierat ett flertal framgångsfaktorer för att lyckas med digital transformation från strategi till effekthemtagning. Vi på Addcent instämmer i deras argumentation, men ser också ett antal mer operativa utmaningar för att lyckas realisera de önskade effekterna.

Den kanske största anledningen till att effekten uteblir är att organisationer underskattar det arbete som krävs för att driva effekthemtagning. Effekthemtagning är en kontinuerlig process och kan inte avgränsas till specifika initiativ och projekt. Synsättet bör vara att projekten initierar förändringen och sätter ramarna och att verksamheten tar över ägarskapet. Det måste därför finnas ett uttalat stöd från ledningen att lägga pengar och resurser på löpande förändringsaktiviteter i linjen. Samtidigt behöver det finnas en förståelse och ödmjukhet för att de är människor det handlar om. Det gäller att ha tålamod och takta varje steg av transformationen på rätt sätt med en tydlighet, delaktighet och hög transparens för HUR förändringen SKA åstadkommas och bestå

“Any company can digitally transform, in their own way. However, they should remember one thing: If they make every other change but employees are not empowered, the digital transformation will not be successful” MD Jorge Becerra BCG (Boston Consulting Group)

Med utgångspunkt i ovan utmaning, tänkte vi belysa de vanligaste framgångsfaktorerna för att bedriva effekthemtagning.

För att kunna accelerera förändringen, behöver vi förstå vanliga orsaker till att effekterna uteblir. Det finns sällan en anledning utan består av en kombination av saker såsom

  •  Bristande koppling mellan genomförd transformation och den långsiktiga företagsvisionen.
  •  Bristfällig eller frånvarande utbildning/förankring av nya nyckeltal, processer och affärsregler, vilket resulterar i att medarbetarna inte vet hur de ska arbeta enligt det nya och varför.
  •  Organisationen saknar kunskap och samsyn om de nya arbetssätten som införts
  •  Medarbetarna saknar kunskap om hur nya stödsystem ska användas på rätt sätt.
  •  Organisationen undervärderar behovet av stöd till medarbetarna efter en lyckad slutleverans och därmed anser att transformationen avslutad.
  •  Bristen på feedback både när medarbetarna gör rätt och när de gör fel
Hur kan organisationen undvika att dessa problem uppstår?

För att lyckas med effekthemtagningen är vår erfarenhet att det krävs ett strukturerat angreppsätt för att lösa problemen. Att dels säkerställa att det finns resurser med ett uttalat ansvar för att planera och driva förändringsaktiviteter under själva transformationen, och sedan säkerställa att det finns en mottagande organisation i linjen som fortsätter förändringsarbetet långsiktigt. Exempel på aktiviteter, dels under transformationen, men framförallt i linjen är:

Driva löpande kommunikation /(Dialog)

  • Målbild med transformationen
    Alla individer har en mer eller mindre inneboende tröghet till att ta till sig det nya, oavsett om det gäller en ny organisation, nytt system eller nytt arbetssätt. Det ställer i sin tur höga krav på att arbeta kontinuerligt med att förmedla målbilden och kopplingen till företagsvisionen, men också kommunicera syfte, mål och pågående arbete via olika kanaler ex.
    Informationsmöten
    – Webbinar
    – Video
  • Vidareutbildning i systemstöd eller arbetsprocesser
    För att ta till sig nya arbetssätt gäller det att ha tålamod och förståelse för att beteendeförändringar tar tid. Arbeta proaktivt och smart genom att tillgängliggöra utbildningsmaterial på ett strukturerat sätt och samtidigt håll löpande utbildningar?
    Google Drive
    – FAQ
    – E-learning
    – Lathundar etc.
  • Löpande informationsspridning internt
    Verksamheten bör vara transparant och lägga upp en offentlig kommunikationsplan för kommande och lanserade förändringar i syfte att undvika ryktesspridning och spekulation. Planen bör även tillgängliggöras och informeras kontinuerligt enligt valda kanaler ex:
    IntranätMail
    – Nyhetsbrev
    – Möten/Utbildningar
  • Kommunicera effekter & nyckeltal
    Visualisera de tänkta effekterna och de nyckeltal som framarbetats under transformationen. Kommunicera också den plan som framarbetas för att komma till rätta eller förekomma de eventuella problemen på kort och långsikt. Exempel på nyckeltal att visa på:
    – Ökad lönsamhet 12%
    – Ökad försäljning 20%
    – Sänkt adminkostnad 7%
    – Bättre & ökat samarbete

Mäta, säkerställa, åtgärda & vidareutveckla nyckeltal.

  • Monitorera KPI & identifiera avvikelser
    Verksamheten bör ha tillgång till verktyg och systemstöd för att på ett enkelt sätt visualisera, analysera och identifiera avvikelser. Men även för att kunna vidareutveckla och anpassa de redan framarbetade nyckeltalen. Ex?
    CRM
    – Scorecard
    – BI-verktyg
  • Definiera åtgärd som behövs för att lösa avvikelsen
    Utifrån de avvikelser som identifierats under monitoreringen, definiera och planera ett åtgärdspaket för att hantera och lösa de uppkomna problemen. Exempel på lösningar kan vara:
    Användarutbildning/support
    – Systemutveckling/konfigurering
    – Process/organisationsförändring
  • Säkerställ att det nya arbetssättet blir bestående
    Linjen ska dedikerat och konsekvent arbeta med att förvalta och utbilda i den nya arbetsprocessen genom stöd och utbildningar vilket säkerställer att de nya arbetssättet består. Stöden kan ges i form av olika former av utbildningarna exempel.
    – Fysiska användarutbildningar
    – Webbseminarier
    – Inspelade PowerPoint presentationer
    – Manuellt enskilt stöd
    – Rådgivningsforum
    – E-Learning

Praktiskt stöd till medarbetare i deras beteendeförändring.

  • Hantera frågeställningar
    Med vetskap om att beteendeförändringar tar tid så bör det i verksamheten finnas en funktion för att stödja och besvara frågor såsom:
    Hur gör jag?
    – Det går inte att?
    – Jag skulle vilja kunna?
  • Definiera åtgärder som behövs för att ytterligare förbättra helhetsupplevelsen för användaren. Det är viktigt att löpande säkerställa att systemlösningar upplevs användbara och inte administrativt betungande exempelvis:
    – Intuitiva
    – Minimalt antal klick

Tydligt ägarskap för framtida förändringsplan

  • Identifiera och prioritera förbättringsområden
    Verksamheten behöver mandat och ägarskap över att ständigt analysera och vidareutveckla förändringen. Linjens arbete syftar också till att få en överblick av nuläget kontra ny-läget och prioritera eventuella förbättringsområden baserat på verksamhetens behov. Exempel:
    Nya roller & ansvar

Summering: Att driva förändring är ett långsiktigt arbete som behöver bedrivas både i projekt och i den löpande linjeverksamheten. Att effekterna uteblir efter en större transformation beror ofta på att organisationen underskattat det arbete som krävs för att driva förändring. Vill ni öka chanserna för att lyckas rekommenderar vi att ni säkerställer att det finns ett strukturerat angreppssätt och att det finns resurser både under men särskilt efter genomförd transformation med ett uttalat ansvar att driva förändringsfrågor. Addcent har stor erfarenhet av att etablera ett strukturerat förändringsarbete i organisationer och kan hjälpa er att säkerställa att ni når de affärsmål och effekter som ni eftersöker.

Läs gärna även våra tidigare perspektiv av digital transformation i vår artikelserie ”Digitalisering utmaningar”

Manager
Alexander Edholm
Tel: +46 70 881 49 83

Kontakt
 

Filmer som visar hur ni skapar affärsvärde

Följ med Addelle och se hur Addcent genomför förändringsresor med målet ökad försäljning, nöjdare kunder och effektivare organisationer

Se filmen


Filmer som visar hur vi skapar affärsvärde åt våra kunder

Följ med Addelle och se hur Addcent genomför förändringsresor med målet ökad försäljning, nöjdare kunder och effektivare organisationer

Se Film